Highlight! Nachhaltige Führungskultur als Erfolgsfaktor. I Interview mit dem Humanunternehmer Gunnar Barghorn. #35

Gunnar Barghorn [00:00:04]: Deine Mitarbeiter lieben und wertschätzen dieses Unternehmen und den Arbeitsplatz so sehr, dass sie aus eigener Motivation heraus dieses Unternehmen gegen jede Gefahr von außen, gegen jedes Problem verteidigen wollen. Und das ist die nachhaltigste Haltung, die du im Unternehmen erzeugen kannst, weil plötzlich heben die Mitarbeiter den Blick auf die Zukunft des Unternehmens. Sie wollen sich dieses Unternehmen, diesen Arbeitsplatz erhalten, weil er für sie wertvoll ist. Und damit kann ich selbst als Chef gar keinen Scheiß mehr bauen, weil meine Mitarbeiter das verhindern würden. Die würden sagen, du kannst das gerne wollen, das machen wir aber nicht, weil das schadet dem Unternehmen.

Zackes Brustik [00:00:43]: Was freue ich mich auf diese Folge, Denn wir tauchen ein in ein Thema, das hier viel zu selten im Podcast vorkommt, nämlich der soziale Aspekt von Nachhaltigkeit. Das heißt, wir gehen in ein Thema, das ich gar nicht auskenne, nämlich New Work ein kleines bisschen. Aber nicht im Sinne von einer hippen Berlin-Mitte-Agentur, sondern in dieser Folge geht es an das beschauliche Brake, eine Kreisstadt in Niedersachsen, denn dort sitzt nicht etwa eine Agentur, sondern ein Metallbauer, das heißt, dort wird gefräst, dort wird gesägt, dort wird geflext und geschweißt. Und dieses Unternehmen hat so ziemlich alles anders gemacht, wie man sich in dieser Branche das normalerweise vorstellt. Das ist extrem interessant und ich glaube wir werden sehr viel darüber lernen, was wirklich Wertigkeit in der Arbeit bedeutet und was Wertschätzung für Menschen bedeutet. Und damit herzlich willkommen zu Gewinne Zukunft, dem Podcast für alle, die wissen, dass Nachhaltigkeit bei den Menschen in der Organisation anfängt. Mein Name ist Zakkes und ich freue mich, dass ihr mit an Bord seid. Ja, wen habe ich eingeladen für diese Folge? Ich muss ehrlich sagen, das ist mir ein kleines bisschen in den Schoß gefallen. Ich hatte das gar nicht auf dem Schirm, aber Ellen Uhloth, die Macherin von Sinn Macht Gewinn, eine extrem coole Veranstaltung, hat mir gesagt, diesen Unternehmer musst du dir unbedingt in den Podcast holen. Was der macht ist so abgefahren, dann habe ich mir kurz das YouTube-Video von Sinn macht Gewinn, wo er gesprochen hat, angeschaut und ich war sofort gefesselt und habe es fast in einem Rutsch durchgeguckt, weil der Mann einfach so cool ist und das, was er erzählt, so unglaublich und mitreißend ist, dass ich euch das nicht vorenthalten will. Sein Name ist Gunnar Barkhorn. Er hat ein Metallbauunternehmen, wie gesagt in Prake knapp 100 Mitarbeitenden, die machen Geländer, die reparieren Maschinen, also ganz gewöhnliches Unternehmer, guter Mittelständler. Aber wenn man einmal durch die Hallen läuft und mitbekommt, wie die Menschen dort arbeiten, ist dann doch alles anders. Und da erstmal herzlich willkommen Gunnar.

Gunnar Barghorn [00:02:39]: Hallo Zackis.

Zackes Brustik [00:02:41]: Gunnar, du nennst dich selber Humanunternehmer. Ist ja schon mal ne Ansage. Also wie wagst du es, das dir selber zuzuschreiben?

Gunnar Barghorn [00:02:50]: Ja, das ist ein dickes Ding. Also das ist wie so viele Dinge im Leben sehr zufällig passiert. Das war am Anfang meiner Amtszeit, sag ich mal, hier als Geschäftsführer im Unternehmen. Ich bin in der dritten generation und 2001 gab es eine große feier zwischen vater und mir zur übergabe und davor haben wir aber schon drei dreieinhalb jahre zusammengearbeitet. Und in dieser phase ganz am Anfang, einer der ersten Arbeitstage, hat der Vater eine Betriebsversammlung organisiert, der Belegschaft den Junior vorzustellen. Was machst du dann da so als Junior? Du stellst dich da hin und hältst so eine Art Regierungserklärung. Also so, was hab ich denn alles vor, wo will ich mit euch hin? Da hab ich so viel Bullshit erzählt, für das meiste würde ich mich heute schämen, wie das so ist als Junge oder junger Typ. Aber ein ding ist mir so ohne nachdenken aus aus dem kopf und dann aus dem mund gekommen und das war ich will mit euch ein human unternehmen schaffen. Ich hatte keine ahnung wovon ich rede also beim besten will nicht und das war im kern meine meine meine idee von ich möchte eine menschenorientierte unternehmensführung und wenn man den begriff wiederum wirklich verfolgt und auseinander nimmt und das machen wir heute vielleicht ein bisschen dann kommt man dahinter das hat mit wattebäuschen werfen bist du quietscht oder ultimativer Glücksbewirtschaftung überhaupt nichts zu tun. Was wir hier zu erfüllen haben, sind knallharte Kundenaufträge, das ist elementares Business, da geht es Gewinne und Erfolg haben und Überleben des Unternehmens. Das hat mit Kuschelkurs überhaupt nichts zu tun. Und trotzdem machen wir das auf eine andere Art und Weise. Und das sorgt am Ende des Weges für einen unfassbaren, ich sag immer, unverhinderbaren Erfolg des Unternehmens. Weil es die Mitarbeitenden, die Menschen hier betreiben.

Zackes Brustik [00:04:48]: Was ihr genau macht und was anders ist, da tauchen wir gleich ein. Aber vorher, wenn dir selber noch gar nicht klar war, was wirklich ein menschenorientiertes Unternehmen ist, warum wusstest du trotzdem schon, dass du das unbedingt machen willst? Also was war dein Antrieb? Normalerweise hat man eine klare Vorstellung, aber

Gunnar Barghorn [00:05:06]: ich wusste halt nicht, wie es geht. Also ich wusste nur so, wie gemeinhin gerade in Unternehmen mit Menschen umgegangen wird. Und wie auch aus meiner Kindheitsprägung heraus der Umgang mit Menschen mir nahe gebracht worden ist, so beschützt dich erstmal selber und sorgt dafür, dass dich keiner verletzen kann und also pass auf auf dies Und das und jenes und was die Eltern alles beibringen, bevor sie dir alles Angst machen. Das waren alles Dinge, die konnte ich nicht teilen, die fand ich halt kacke. Weil ich gesagt habe, mir ist egal, ob mich jemand verletzt und wie oft ich verletzt werde. Ich werde deswegen meine Offenheit Menschen gegenüber nicht einstellen. Und ich werde auch meine freizügig gebende art menschen gegenüber nicht einstellen weil ich einfach denke wenn ich wenn ich gebe wenn ich freizügig gebe dann bekomme ich auch immer doppelt zurück nicht von jedem einzelnen und sofort und ich bin total bereit und das ist glaube ich der Clou ich bin total bereit verletzt und verarscht zu werden da kann ich 100% mit umgehen weil ich weiß dass diese die dieser menschenorientierte umgang diese dieses ich habe keine Filter und ich muss mich nicht beschützen, dass das am Ende eben sich für mich auszahlt. Aber da brauchst echt Mut und du brauchst nicht mal unbedingt ein dickes Fell, sondern du brauchst gute Filter. Das ist der Trick, weil Wie soll ich das jetzt ausdrücken? Wenn dich jemand verscheißert, wenn dich das verletzen könnte oder wenn dich auch jemand beleidigt, dann bist du der einzige Mensch, der darüber bestimmen kann, wie du das bewertest, was von außen auf dich zukommt. Und Wenn zu mir einer Arschloch sagt, dann ist es meine Entscheidung zu bewerten, was das für mich bedeutet. Das schützt mich, das mach ich innen drin, und deswegen kann ich ganz frei und ungefiltert mit Menschen umgehen.

Zackes Brustik [00:06:58]: Was ich im Vorfeld, ich glaub, das war das Video von Sinnmacht Gewinn, was ich geguckt habe. Ich glaube, du hast auch kurz fallen lassen, dass ihr wirklich gewaltfreie Kommunikation praktiziert. In einem Metallbauunternehmen. Also wirklich, das vermutet man irgendwo, nur nicht hier. Also erst mal, quasi, musstest du dir das selber angewöhnen. Und das jetzt nicht nur als Führungskraft und als Inhaber vorleben, sondern zu sagen so, Jungs, Mädels, wir gehen jetzt alle mal in den Kurs oder praktizieren das. Also wie ist das vonstatten gelaufen? Wie schafft, also quasi als Führungskraft zu sagen, ich habe innerlich irgendwie an mir gearbeitet und Dinge kommen nicht mehr an. Mich ran ist das eine, aber diese Kultur ins Unternehmen reinzutragen, ist ja nochmal was ganz anderes.

Gunnar Barghorn [00:07:38]: Also das ist tatsächlich gerade in einem Handwerksunternehmen eine Herausforderung höherer Ordnung, weil die sind ja einen ganz anderen Tonfall auch aus ihrer eigenen Ausbildung in allem gewohnt. Und da gilt so die Überschrift nicht gemeckert ist genug gelobt und solche Dinge. Da wird dann gerade im Handwerk da wird dann auch gerne mal rumgeschrien und du Arschloch und du Idiot und wie auch immer. Und da wird dann auch lauter. Und das umzuformen in eine gewaltfreie Kommunikation, das war ein langer Weg. Das geht nicht im Spaziergang. Und mein Werkzeug ist halt immer Vorleben, und zwar demonstrativ vorleben, deutlich zeigen und vor allen Dingen den Nutzen zeigen. Also immer wieder den Leuten den Blick dafür öffnen, was ist denn jetzt der Nutzen da dran. Und dann eben vormachen. So vor allen Dingen gerade mit den Führungskräften meine Kommunikation verändern, denen dann zu zeigen, guck mal, wie fühlt sich das für dich anders an, was ist für dich denn Nutzen daraus und was ist für mich dann wiederum als deine Führungskraft der Nutzen daraus, weil wir eine viel freiere, offenere, vertrauensvollere Kommunikation haben Und versuch du das doch mit deiner Mannschaft auch. Mir sind ja nur Führungskräfte unterstellt. Die leite ich ja an, das mit ihrer Mannschaft auch zu tun.

Zackes Brustik [00:08:53]: Und wenn du Führungskräfte sagst, dann sind das jetzt nicht die White-Collar-Worker, die im Office sitzen, sondern dann sind das die Meister oder Meisterinnen, die tatsächlich auch in der halle stehen oder bei den kunden vor ort sind

Gunnar Barghorn [00:09:03]: die bei den kunden vor ort sind die auch in der halle stehen dinge zu klären aber die dann tatsächlich doch den größten teil ihrer arbeitszeit am büro am büro schreibtisch verbringen da wollen angebote geschrieben werden da wollen aufträge geplant werden da wollen Abrechnungen gemacht werden und und und und. Also das ist ganz ganz viel Büroarbeit, was die haben. Trotzdem sind die mit den 100% Büroarbeiter nicht gleichzusetzen, denn die haben eine ganz enge Bindung an den Wertschöpfungsprozess.

Zackes Brustik [00:09:30]: Gab es da wirklich Widerstände oder haben ein paar gekündigt und gesagt so, boah, habe ich echt keinen Bock drauf. Bevor Gunnar sagt, wie seine Mitarbeitenden damals darauf reagiert haben, gibt es wie immer in unter 60 Sekunden einen Einblick in ein zur Folge passendes Offering von meinem Werbepartner IBM. Die Digitalisierung und Automatisierung bietet uns im besten Falle die Möglichkeit, auf der Arbeit rauszukommen aus repetitiven, sich wiederholenden Arbeiten und uns kreativer einbringen zu können, sofern wir die richtigen Skills dafür haben. Und genau hier wird es knifflig. Einer Umfrage des IBM Institute of Business Value nach gehen Unternehmen davon aus, dass bis zu 40 Prozent ihrer Angestellten schon innerhalb der nächsten drei Jahre umschulen müssen. Mit der offenen Version der Online-Plattform IBM Skills Build will IBM Millionen Menschen in dieser Transformation unterstützen. Und auch du kannst auf die über 1.000 Kurse in 20 verschiedenen Sprachen kostenfrei zugreifen. Egal ob es neue Themen wie generative KI oder KI-Grundlagen, Datengrundlagen, aber auch Themen wie Entrepreneurship, IT-Design, Thinking oder sogar Mindfulness geht, du findest garantiert ein passendes Thema und kannst einer Plattform vertrauen, die jetzt schon 7 Millionen Menschen genutzt haben. Mehr Informationen zur IBM Skills Build gibt's über die Links in den Shownotes oder auf LinkedIn von Sustainability-Specialist Oliver Gahr. Und damit zurück zu Gunnar und der Reaktion seiner Mitarbeitenden auf seine großen Pläne.

Gunnar Barghorn [00:11:06]: Also der gesamte Transformationsprozess der Firma hat Kraft gekostet, hat auch Personal gekostet. Jetzt ist das so lange gelaufen. Das war eine phase von über 15 jahren manches hat sich dann auch biologisch geklärt sage ich mal so einfach durch zeitablauf. Und wir haben in summe würde ich sagen drei viertel der führungsmannschaft und mindestens 30 40 Prozent der Mannschaft in diesen 15 Jahren verloren. Und mal war das deren Idee, wo die gesagt haben, das ist nicht die Kultur, für die ich hier angeheuert habe. Und gerade bei den Führungskräften ganz oft, du erwartest Dinge von mir, die kann und die will ich nicht und mal war das auch meine Idee.

Zackes Brustik [00:11:54]: Hast du ein Beispiel, worauf die keinen Bock hatten oder wo die auch gesagt haben, das irgendwie kann ich nicht liefern?

Gunnar Barghorn [00:12:00]: Also gerade die kommunikativen Fragen, da hat sich nicht jeder darauf einlassen können, aber auch Transparenzfragen, also als ich hier anfing und das hat aber auch mit der führung meines vaters zu tun der war so ein bisschen immer der rache engel also wenn, irgendwas nicht so lief dann hatten die Abteilungsleiter immer gleich zwei Probleme. Die hatten einen wütenden Kunden und einen wütenden Chef obendrauf. Und das ist nicht die Sicherheitsumgebung, in der ich Entscheidungen fällen kann oder will. Für die Abteilungsleiter. Wer so als Racheengel durch die Bude läuft, muss sich nicht wundern, dass er strukturell die Bude entmündigt. Und das habe ich halt umgekehrt und wollte dann eben auch ganz, ganz viele Dinge wissen. Bis ein Abteilungsleiter zu mir dann auch gesagt hat, Entschuldigung, aber dass du jetzt wissen willst, wie das Projekt ausgehen wird, geht dich nichts an. Äh, bitte? Also, also, merkwürdige Haltung. Das hat sich auch verändert. Aber die haben halt sehr, sehr selbstständig gearbeitet. Das tun sie heute noch viel mehr als damals. Und mein Vater war aus vielen Prozessen einfach rausgehalten, weil er für sie nicht nützlich war in dieser Frage. Er war für sie eher bedrohlich.

Zackes Brustik [00:13:09]: Wollte ich gerade sagen. Wahrscheinlich schwang dann auch die Angst mit, wenn ihm irgendwas da nicht passt, dann gibt es nochmal eins auf den Deckel. Und dieses Vertrauen zu finden, das stelle ich mir schon als einen langen Prozess vor. Also nicht nur, dass es nervig ist, da will jetzt der Junior plötzlich was wissen, sondern auch zu merken, er fragt mit einer freundlichen Haltung. Und selbst wenn er was nicht versteht, nutzt er das jetzt nicht gegen mich aus, oder?

Gunnar Barghorn [00:13:29]: Genau, das hat lange gedauert. Und das Schlimme ist ja, wenn es Vertrauensaufbau geht, du brauchst tausend Gelegenheiten, dem vertrauen nahrung zu geben und du brauchst nur eine gelegenheit alles vorherige kaputt zu machen. Das ist so wahnsinnig anstrengend und ich habe von Tag eins an die Mannschaft hier nicht einmal belogen, nie die Unwahrheit gesagt, und eben auch umgekehrt immer eingefordert, dass ich hier nicht belogen werden will. Das war vorher unter meinem Vater eben eine andere Kultur. Das als Beispiel mal deutlich zu machen, das war auch in den ersten Tagen. Das war wunderschönes Sommerwetter. Das war, was weiß ich, mitten in der Woche, Dienstag, Mittwoch, keine Ahnung, 14 Uhr. Und ich bin so die Treppe runtergelaufen. Unten damals hatten wir noch eine Zentrale, rennen so an der Zentrale vorbei, weil wir immer gesagt haben, wohin

Zackes Brustik [00:14:19]: wir gehen, damit die

Gunnar Barghorn [00:14:19]: informiert waren, wenn Kunden anriefen. Im Vorbeilaufen hab ich gesagt, tschüss, ich geh ein Eis essen, für mich war's das heute. Mein Vater stand oben an der Treppe und kriegt einen halben Herzinfarkt. Ich saß noch gar nicht ganz im Auto, da rief der an, das kannst du nicht machen, das ist 14 Uhr. Sag den Leuten doch, du fährst auf eine Baustellenrunde. Und da hab ich ihm das versucht klarzumachen. Nee, wenn ich nicht will, dass meine Truppe mich belügt, darf ich die auch nicht belügen. Und wenn das für mich jetzt okay ist, ein Eis essen zu gehen, dann ist das für mich völlig in Ordnung und es hat für die Mannschaft genauso in Ordnung zu sein. Das funktioniert aber nur, wenn das auf Augenhöhe gilt. Das heißt, die Freiheiten, die ich mir nehme, müssen eben für jeden anderen auf Augenhöhe genauso gelten.

Zackes Brustik [00:15:03]: Und jetzt wird es spannend. Also, die müssen für alle anderen auch gelten. Jetzt so, ich bin 14 Uhr. Das klingt jetzt eher nach einem Office-Job in einem Tech-Unternehmen, nach dem Otto, die Results zählen. Das heißt, wann und wie du das machst, ist mir egal, wenn du morgens drei arbeitest, Hauptsache für die Deadlines steht das Projekt. Das ist ja, wie du sagst, wahrscheinlich, wenn es darum geht, Geländer zu bauen oder wahrscheinlich auch für andere Mittelständer, Maschinen sehr schnell und effektiv zu reparieren, ist das ja was anderes. Also, Welche Freiheiten sind möglich? Und jetzt auch mal quasi wirklich reinzugucken, was würdest du sagen, sind die drei Dinge, die euer Unternehmen unterscheidet? Wir hatten jetzt schon gewaltfreie Kommunikation, Transparent ist ein bisschen durchgeklungen, das kannst du gerne noch mal ausführen.

Gunnar Barghorn [00:15:47]: Und welche anderen Sachen? Also können die sich die Zeit frei einteilen? Ein großes Ausmaß an persönlicher Freiheit. Die Überschrift ist lustbetontes Arbeiten, was meine Abteilung da zwischendurch immer noch irritiert oder schockiert, weil es natürlich auch ein paar Mitarbeitende gibt, die wie pubertierende Kinder aus dieser Grundlage, aus diesem Grundappell Blödsinn ableiten. Das hält aber nicht lang. Wir haben das große Glück als Handwerksunternehmen, dass wir uns überhaupt keine Purpose-Fragen stellen müssen. Purpose wird übrigens oft mit Sinn, meiner Ansicht nach, falsch übersetzt. Es geht eher Zweck. Und der Zweck, den wir hier erfüllen, der ist im Handwerksunternehmen den Leuten vom Chef bis zum Azubi vollkommen klar, weil wir jeden Tag sehen, was wir tun und welche Art von Wertschöpfung wir erbringen. Das ist ja, je abstrahierter die Dienstleistung ist, umso schwieriger. Und dann muss ich tatsächlich irgendeine Pöppelsau durch die Bude treiben, das muss ich hier gar nicht. Und wenn den Leuten klar ist, was sie tun und wir eine maximale Fokussierung auf den Kundennutzen haben. Und das ist hier im Haus etabliert und zwar auf eine auch brutale Art und Weise, also ohne Kompromisse. Der Kundennutzen ist hier das oberste Gesetz. Wenn ich diesen Fokus auf den Kundennutzen habe, dann kann ich nach innen hin ganz viel Freiheit gewähren, weil alles unterwirft sich dem Kundennutzen. Das ist, wenn du ein bisschen mit Systemtheorie drauf guckst, der Unterschied zwischen einer inneren und einer äußeren Referenz. Also an was referenziere ich denn jetzt, wenn ich an am außen referenzier an normen gesetzgebung von außen dem kunden nutzen also allem was von außen kommt, dann brauche ich nach innen nicht groß argumentieren es ist offensichtlich es ist total klar alles was du brauchst ist gesunder menschenverstand kannst du

Zackes Brustik [00:17:34]: mir das konkret an einem beispiel festmachen also sagen wir weil es gibt ja bei euch wirklich sagen wir mal vor bachhorn junior und nachbachhorn junior und wir und ich meine ihr sagt jetzt so im endeffekt geht es darum der Kunde will ein Geländer haben und der Kunde will, dass seine Maschine wieder läuft. Also was ist jetzt plötzlich anders in der Ausführung oder in der Zentrierung auf den Kundennutzen? Also ganz konkret bildlich gesprochen.

Gunnar Barghorn [00:17:57]: Dass die Nähe zwischen den Monteuren und den Kunden so eng ist, dass nicht ein Abteilungsleiter denen erklärt, was zu tun ist, was eine innere Referenz ist, sondern das wissen die Jungs durch den direkten Kontakt zum Kunden selber und richten sich eben auch am direkten Kundennutzen aus. Was es so krass macht, was den Kundennutzen angeht, hier ist es komplett in Ordnung und etabliert, dass ein Mitarbeiter, weil wir auch 24-7 für unsere Kunden da sind, und wenn da jetzt nachts drei irgendwas crasht, ist das total normal, dass der hier ins Lager einbricht, dass er im Zweifel mit einem Bolzenschneider Vorhängeschlösser knackt, hauptsächlich kommt er an das Zeug ran, womit er den Kundennutzen erfüllen kann. Ich wüsste nur wenige Unternehmen, wo das genauso in Ordnung ist und wo der Junge am anderen Morgen auch noch Lob dafür kriegt und nicht meckert, dass er ins eigene Lager eingebrochen ist und irgendwas kaputtgemacht hat. Das ist hier Alltag.

Zackes Brustik [00:18:49]: Nicht nur das, sondern dass er das für sich entscheiden darf. Wenn ich das herausgehört habe, dass eben jetzt nicht der Meister oder die Führungskraft mit dem Kunden, sondern ihr habt Wege abgekürzt. Das heißt irgendwie der Facharbeiter, die Facharbeiterin kann direkt zum Kunden fahren und das Projekt eintüten, oder?

Gunnar Barghorn [00:19:04]: Ja, die klären extrem viel direkt vor Ort beim Kunden und damit das funktioniert, damit du entscheidungsfähige Mitarbeiter hast, brauchst du eine maximale Transparenz. Also die Qualität einer Entscheidung hängt eins zu eins von der Qualität der verfügbaren Informationen ab. Und wir haben sonst klassisch so eine Entscheidungspyramide in Unternehmen. Das heißt, je weiter du nach oben gehst in der Hierarchie, umso mehr hast du da oben die sanktionierte Information. Also Information, die nicht jeder haben darf. Warum, verstehe ich immer nicht, aber die gibt es anscheinend in anderen Unternehmen. Hier gibt es das nicht. Das heißt, hier ist alles absolut transparent. Die sogenannte Führungsinformation, wie sieht die Investitionsplanung aus, wie sind die betriebswirtschaftlichen Daten, mit welchen Gewinnen oder Verlusten geht das einzelne Projekt auf, was haben wir für einen Kontostand. All diese Informationen sind hier komplett transparent.

Zackes Brustik [00:20:01]: Das heißt selbst der Azubi weiß, wie solvent Barkhorn gerade ist?

Gunnar Barghorn [00:20:05]: Andersrum, Information ist immer eine hohe Schuld, weil ich kann nicht absehen, welche Informationen jemand braucht, aber Information ist immer frei verfügbar. Das heißt, wenn ein Auszubildender wissen möchte, warum auch immer, das ist völlig egal, wenn der wissen möchte, was haben wir denn heute auf dem Konto, dann genügt ein Anruf in der Buchhaltung und er kriegt die Antwort. Ob der was mit dem anfangen kann, ist ein längerer Weg, weil Information bekommt ja ihr Gewicht, ihren Gehalt erst durch die Relation, also durch den Vergleich mit vorheriger anderer Information, durch die Einbettung in ein Gesamtkunstwerk. Ich habe die ersten Jahre auf dem Weg zur Transparenz von Betriebsversammlung zu Betriebsversammlung mit der ganzen Mannschaft quasi Betriebswirtschaft light gemacht. Weil heute, das ist ein riesen Mangel im Schulsystem, kommen die Leute aus der Schule und kennen nicht mal den Unterschied zwischen Umsatz und Gewinn. Und da unterscheiden sich leider die Hauptschüler von den Gymnasiasten überhaupt nicht. Das ist ein Armutszeugnis für uns als Gesellschaft. Aber es ist halt so. Also hab ich der Truppe das erst mal beigebracht. Warum war das so wichtig? Weil die alle am Gewinn beteiligt sind. Das heißt, ein Anteil vom Gewinn geht an die Truppe. Also müssen sie verstehen, was Gewinn ist, welche Einflussfaktoren es auf den Gewinn gibt und was jeder Einzelne durch sein Verhalten über den Gewinn dann veranlasst. Das ist ganz wichtig.

Zackes Brustik [00:21:26]: Da waren viele Sachen drin, ja, okay. Langsam Lichtet sich das Bild, was bei euch alles anders ist. Das heißt, Sie sind am Gewinnen beteiligt. In welcher Form? Waren Sie ja wahrscheinlich vorhin nicht.

Gunnar Barghorn [00:21:37]: Nee, das war bis 2006 nicht so. Und ich habe dann damals waren auch, also heute gehört mir die Firma fast alleine. Also meine beiden Kinder sind auch noch beteiligt. Aber bis vor zwei Jahren waren meine beiden Eltern und meine drei Geschwister auch noch beteiligt. Dann musst du dir vorstellen, dann ist da eine Gesellschaftsversammlung, was wir ein- oder zweimal im Jahr veranstaltet haben, ganze Familie sitzt da. Den kleinen Exkurs will ich mal machen. Das ist übrigens echt eine Herausforderung für übernehmende Junioren, wenn da so eine komplexe Familienstruktur ist wie bei uns. Du bist eben nicht nur plötzlich Chef des Unternehmens, also Firmenoberhaupt, sondern du bist gleichzeitig Familienoberhaupt. Aber der alte Silberrücken sitzt noch mit am Tisch. Also das ist eine ganz skurrile Situation. Und dann stell dir so eine Gesellschaftsversammlung vor, ist sowieso eine völlig durchgeknallte Familie, aber das lassen wir mal weg. Und da habe ich gesagt, Mensch, ich habe da ein Konzept ausgearbeitet und so und so und so wollen wir das jetzt machen, also eine Leistungs- und ergebnisorientierte Entlohnung und so stelle ich mir das vor und die Idee ist, dass künftig ein Drittel vom Gewinn an die Belegschaft geht. Funkstille. Weil das bedeutet ja im Umkehrschluss, ein Drittel vom Gewinn steht nicht mehr den Gesellschaftern zur Verfügung. Und zu dem zeitpunkt lebten auch ein guter teil der gesellschaft da direkt von den erträgen des unternehmens also ich habe quasi vorgeschlagen ich greife euch jetzt mal direkt ins portemonnaie

Zackes Brustik [00:23:14]: und wenn du sagst gesellschaft da waren das quasi mutter vater oder schwester

Gunnar Barghorn [00:23:19]: genau mama papa und die geschwister genau die saßen da und automatisch ging der Blick von allen anderen zu meinem Papa, weil das war ja noch der alte Silberrücken. Und die Frage war jetzt, was sagt der denn jetzt dazu? Und der war ruhig, was mich echt irritiert hat, weil ich habe mit richtig Gegenwind gerechnet, ich war mit Informationen und Belegen, warum das eine gute Idee ist, bis an die Zähne bewaffnet und musste gar nicht argumentieren, sondern was macht Vadda? Räuspert sich und sagt, ja, das ist eine coole Idee, zwei Drittel von immer mehr ist viel geiler als 100 Prozent von immer weniger. Ich meine, was für ein geiler Satz, der hat sofort gefressen, worum es geht, weißt du?

Zackes Brustik [00:24:01]: Aber warum? Also warum wird das dann immer mehr, wenn die Mitarbeitenden beteiligt sind am Gewinn?

Gunnar Barghorn [00:24:07]: Papa drückt solche Sachen gerne mit römischen Grundsätzen aus und wenn du genug Römer gelesen hast, von Zizero bis Platon, dann steht da irgendwo Teile und Herrsche. Und darum geht's. Also die leute an ihrem erfolg aufrichtig beteiligen denn und das ist wieder meine sicht auf die welt das ist nicht unbedingt pappas sicht auf die welt aber ich lebe hier ein konzept der teilhabe hoch 4 über die teilhaber an Informationen haben wir schon gesprochen. Das brauchst du, damit die zweite Stufe, die Teilhabe an der Entscheidung funktionieren kann. Und wenn aber doch die Leute, und das ist eine tiefe innere Überzeugung, wenn die Leute in diesem Unternehmen alles wissen und alles entscheiden, dann haben sie eben auch einen gehörigen Anteil am Gewinn verdient. Das ist für mich eine Frage von, das bin ich denen schuldig. Das gehört denen nach meinem Gefühl. Das sind die drei Stufen der Teilhabe. Die hatten wir dann ab 2006, indem wir diese Gewinnbeteiligung eingeführt haben. Und dann irgendwann auf der Strecke habe ich gedacht, das ist mir zu kurzfristig gedacht oder in deinem Vokabular nicht nachhaltig genug. Weil dann gucken die Leute Jahr für Jahr von Gewinn zu Gewinn. Weil da hängt ja für die ein Teil vom Einkommen dann mit ab. Und das ist ja erstrebenswert und interessant und wie auch immer. Aber es ist mir zu kurzfristig. So ein mittelständisches, inhabergeführtes unternehmen lebt von einer extrem langfristigen denkhaltung wir denken in generationen als mittelständler und nicht die dachs konzerne von, ich sag mal geschäftsführer amtszeit bis zur nächsten bei der vorstand wieder bestimmt wird und so weiter Als KMU denkst du ganz anders. Und deswegen wollte ich eine langfristige Denkhaltung reinkriegen und so entstand die vierte Stufe der Teilhabe, in dem sich alle Mitarbeiter, die möchten, keiner muss, mit Kapital am Unternehmen substanziell beteiligen können. Also Besitz ist dann die vierte Stufe der Teilhabe. Also Information, Entscheidung, Erfolg und Besitz. Dann erst hast du echte Augenhöhe, dann erst hast du eine volle Einbeziehung. Du hast eine echte Wertschätzung, weil du eben Dialoge auf Augenhöhe führst, weil den Leuten klar ist, wir sind ein großes Getriebe als Unternehmen, jeder in diesem Getriebe ist ein Zahnrad und egal ob du ein großes oder ein kleines Zahnrad bist, das hat nur was mit der übersetzung zu tun aber fällt nur eins aus läuft das ganze getriebe nicht also ist jedes einzelne zahnrad wichtig das ist eine frage der augenhöhe und wertschätzung das zu transportieren und das tun wir eben über dieses Konzept der Teilhabe.

Zackes Brustik [00:26:47]: Du hattest es gerade so schnell gesagt, aber das heißt, die Mitarbeitenden können in das Unternehmen investieren, oder?

Gunnar Barghorn [00:26:53]: Genau, noch ist das ein Genussrechtsmodell. Also sie können Genussrechte erwerben und abhängig von der Gewinnsituation des Unternehmens haben sie entsprechend mehr oder etwas flacher die Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals, können sich dadurch einen Kapitalstock für die Altersvorsorge aufbauen. Wir fördern das auch als Unternehmen. Je nachdem wie viel Kapital du einlegst pro Jahr. Also wenn du 8000 Euro, das ist das Maximale, was du in einem Jahr einlegen kannst, wenn du das investierst, brauchst du gar nicht die ganzen 8000 Euro aufbringen, sondern nur 6560 Euro und die anderen 1440 kommen vom Chef dazu. Also mehr Kapital, selbst wenn die Zinsen weglässt. Mehr Kapitalwirksamkeit kannst du gar nicht erreichen. Es ist für die Mitarbeiter hochattraktiv, das zu machen.

Zackes Brustik [00:27:43]: Ich fass noch mal zusammen und ergänz gerne, wenn was fehlt. Du hast die Kommunikationskultur komplett verändert, zum Beispiel mit gewaltfreier Kommunikation, dadurch, dass du's vorgelebt hast. Du hast Entscheidungswege komplett verkürzt und den Leuten viel mehr Verantwortung zugemutet. Für manchen

Gunnar Barghorn [00:28:00]: ist das auch eine Zumutung.

Zackes Brustik [00:28:02]: Genau, da gibt's ja immer verschiedene Reaktionen drauf. Du hast Informationen wirklich verfügbar gemacht, wirklich Kerninformationen des Unternehmens, die wahrscheinlich in anderen Infos, wo

Gunnar Barghorn [00:28:14]: wirklich nur ein ganz selektierter

Zackes Brustik [00:28:14]: Kreis einen ausgewählten ran darf. Und die Leute sind am Gewinn beteiligt. Was hat sich dadurch menschlich verändert? Also, kannst du das A, was merkst du jetzt rein so persönlich, was sich verändert hat mit den Menschen, mit der Identifikation oder wie hat sich das ausgewirkt? Scheint ja gut zu laufen, sonst würden wir heute nicht reden.

Gunnar Barghorn [00:28:33]: Ja, wobei es lief nicht immer gut. Auch da können wir noch mal reingucken. Der Ursprung ist eine sehr demütige Grundhaltung und auch ein hohes Wissen darum, dass ich ganz viele Dinge nicht weiß und dass ich auch in der Rolle als Chef sehr unter dem Risiko bin, entscheidende Dinge ganz falsch zu machen. Und die werden ja nicht besser, nur weil ich sie als Chef scheiße entscheide. Eine Scheißentscheidung bleibt eine Scheißentscheidung. Und aus dieser grunddemütigen und auch skeptischen Haltung mir selbst gegenüber war es eben wichtig, möglichst partizipativ das Unternehmen zu führen. Also das heißt eben Entscheidungsgewalt in die Mannschaft zu tragen, davon auszugehen, dass das kollektiv schlauer ist als der einzelne und eben dafür auch die dialog plattform zu schaffen und tatsächlich formal könnte ich heute noch sehr einsame entscheidungen treffen es wäre aber nicht sinnvoll und das risiko dass sich scheiße bau steigt

Zackes Brustik [00:29:31]: hast zum beispiel so nach dem motto wollen wir diese maschinen anwerben oder wollen wir den kunden reinholen oder

Gunnar Barghorn [00:29:38]: ja genau also die frage welche maschinen wir investieren die die stoße ich weder an noch entscheide ich das das machen mehr die abteilungsleiter die sagen menschen wir finden die und die Maschine gut, und dann sitzen wir in einer größeren Runde zusammen und diskutieren, ob wir das kollektiv gut finden oder nicht. Meine Stimme ist halt eine Stimme. Wenn ich sage, das find ich scheiße, und die anderen sieben oder acht, die da sitzen, sagen, das finden wir aber wichtig, dann bin ich auch quasi überstimmt. Also, formal kann ich dann immer noch sagen, ich find's trotzdem scheiße, wir machen's nicht, aber das ist nicht intelligent. Also, im Grunde genommen, mit einer Demokratiefiktion im Kopf als Chef rumzulaufen, hat eben auch nachhaltige Wirkung. Also, erst mal bin ich davon ausgegangen, ich alleine bin der schlechtere entscheider als mehr als alle zusammen und die leute sitzen ja sind ja viel näher am kunden sie sind viel näher an den echten problemen des unternehmens als ich das bin

Zackes Brustik [00:30:32]: rein methodisch habt ihr dann bestimmte entscheidungs methodik herangezogen

Gunnar Barghorn [00:30:37]: es gibt da tonnen tonnen von methoden die eigentlich auch immer nur versuchen den den zu fassen was der grobe der gesunde menschenverstand uns sagt und wir nennen das konsensuale entscheidung also es gibt keine Demokratie in Wirklichkeit, sondern es gibt Menschen, die haben eine feste Überzeugung von einer Idee und die tragen die mit Macht vor und finden dann für ihre Idee Fans oder auch nicht. Oder eben Gegenwind und dadurch balanciert sich das aus und am Ende entsteht eine Entscheidung im Raum. Weil Entscheidungen, also man muss sich mit Entscheidungsprozessen auch wissenschaftlich mehr auseinandersetzen dabei, die entstehen ja nicht in dem Moment der Entscheidung, sondern jede Entscheidung hat eine lange Vorgeschichte. Und das machen wir ganz natürlich, dass wir uns abwägen und austauschen mit anderen. Also keiner fällt in eine Entscheidung einsam im Elfenbeinturm. Ist auch Blödsinn. Tun wir nicht. Und wir leben das hier nur einfach deutlich aus.

Zackes Brustik [00:31:31]: Das klingt aber nicht so, als hättest du in den letzten 15 Jahren einen Heer an New Work Coaches gehabt, die dich da begleiten und die Leute trainiert haben.

Gunnar Barghorn [00:31:40]: Nee, gar nicht. Sondern wir machen Also, dass man das New Work nennen kann, das hatte ich nie auf der Pfanne und das war auch nie mein Gedanke. Da sind später mal Leute draufgekommen und gesagt, du machst ja das und das, und es ist ja ein Element von New Work, und du machst ja das, das ist ja agil, und du machst ja das und das, das ist dann Viertelduddel und wie die ganze Sau heißt, die grade mit irgendeinem Namen durch Betriebe gejagt wird. Aber ich sag, nee, bei mir heißt das alles GMV. Das ist alles gesunder Menschenverstand. Wir machen einfach Dinge Siehst du? Wir machen einfach Dinge, die wir logisch und gut und nützlich finden. Und Wir lassen eben auch ganz viele Dinge, die wir ausprobiert haben und feststellen, das war jetzt nicht nützlich. Also es ist immer die Frage nach der Nützlichkeit. Also was zahlt ein auf die Wertschöpfung?

Zackes Brustik [00:32:28]: An der Stelle gibt es einen schnellen Shoutout ins Nachhaltigkeits-Ökosystem, euch wie immer mit Ressourcen auszustatten. Und in dieser Folge gilt ja natürlich Sinn macht Gewinn, denn ohne Ellen Ulloth wäre Gunnar gar nicht bei mir im Podcast gelandet. Sinn macht Gewinn ist eine großartige Community für Gründer und Gründerinnen und alle Menschen, die die Wirtschaft von morgen auf die Beine stellen wollen. Hier kannst du dich nicht nur mit wirklich herausragenden GründerInnen aus der Purpose, Impact oder Social Entrepreneurship Szene vernetzen, sondern du bekommst natürlich auch super viel Input oder persönliche Erfahrungsberichte, die dir auf deinem Weg weiterhelfen. Wenn auch du daran glaubst, dass Unternehmen nicht nur wertschöpfen, sondern gleichzeitig auch sozial und ökologisch nachhaltig sein können, dann bekommst du hier richtig viel Input. Also schaut am besten auf sinnmachtgewinn.de oder checkt auch den YouTube-Kanal aus. Auch hier einfach nur Sinn macht Gewinn eingeben. Die Links gibt es in den Show Notes und damit zurück zu Gunnar. Wir sind gerade ein kleines bisschen abgekommen. Ich wollte eigentlich fragen, also was ist dadurch menschlich, aber auch wirtschaftlich in einem Unternehmen passiert? Also welche menschlichen Erlebnisse haben jetzt deine Auszubildenden, deine Facharbeitenden oder deine Meister? Also was kannst du festmachen, was sich da verändert hat?

Gunnar Barghorn [00:33:49]: Ja, ein extremes maß an loyalität dem unternehmen gegenüber also die fühlen sich einfach wirklich wahrgenommen ernst genommen und zu hause das ist mir wie soll ich das sagen Ich führe zum Beispiel mit jedem einzelnen Mitarbeiter einmal im Jahr ein Zukunftsgespräch, wo wir wirklich mal ist das eine Viertelstunde, meist ist das eine halbe, dreiviertel Stunde, mal ist das aber auch anderthalb Stunden. Und da geht es nur die Frage, wo bist du als Mensch und wo willst du hin in Zukunft? Was können wir als Unternehmen tun, dich dabei zu unterstützen, zu begleiten? Es geht überhaupt nicht eine Rückschau, was war gut oder schlecht oder eine Bewertung. All das geht's nicht.

Zackes Brustik [00:34:30]: Also nicht so diese doofen Fragen nach dem Motto, so, lieber Alexander, wie würdest du dich denn beurteilen im letzten halben Jahr? Äh, Umfug

Gunnar Barghorn [00:34:37]: machen wir nicht. Sondern es geht wirklich nur diese Frage, wo stehst du grad, wo hast du Engpässe, wo hast du Probleme, und wo willst du hin, was findest du bei der arbeit doof also eine frage ist zum beispiel was hindert dich daran einen guten job zu machen das klingt ja erst mal wie ein vorwurf aber es geht eher darum welche ressourcen fehlen der welches wissen fehlt ja welche möglichkeiten fehlen ja wo können wir dir die tür aufmachen den weg glatt machen das ist so eine frage die ich zum beispiel mal formuliert sich so mal anders Das hängt auch immer vom jeweiligen Gesprächspartner ab. Aber dass der Chef sich über die ganze Belegschaft hinweg mit jedem Einzelnen diese Zeit nimmt, Das ist, glaube ich, ungewöhnlich. Das findest du nicht in vielen Unternehmen. Und bei einer 100-Mann-Bude heißt das für mich ja auch, ich habe zwei solche Gespräche pro Woche im Durchschnitt. Das muss man auch mal sacken lassen. Das heißt aber für mich eben im Umkehrschluss, obwohl ich operativ aus der Firma komplett raus bin, ich entscheide hier operativ nichts, ich kenne nicht einen Auftrag, ich kenne unsere Kunden im Grunde genommen nicht, es sei denn, ich werde mal als Grüß August mitgenommen oder so, aber sonst lerne ich die nicht kennen. Aber durch diese Zukunftsgespräche habe ich eine ganz enge Einbindung in die Kultur, in die Psyche des Unternehmens, wie es sich anfühlt, auch wie es sich für die Mitarbeiter anfühlt.

Zackes Brustik [00:35:57]: Und das heißt, du meintest, die fühlen sich wirklich zu Hause?

Gunnar Barghorn [00:36:00]: Ja, also es gibt tatsächlich...

Zackes Brustik [00:36:01]: Habt ihr das mal gemessen? Es kann ja nur sein, jetzt ist Gunnar unglaublich begeistert davon, was er alles macht. Aber das muss ja jetzt nicht so heißen, dass es von neutral außen betrachtet wirklich anders geworden ist im Unternehmen. Also das heißt, habt ihr irgendwie mal andere drauf schauen lassen oder macht ihr Umfragen, oder dass du das tracken kannst?

Gunnar Barghorn [00:36:17]: Das ist ein fester Bestandteil. Das ist unser Wertemesssystem, so nennen wir das. Das heißt, dreimal im Jahr, also alle vier Monate, im Augenblick läuft wieder so ein Zyklus. Also im Oktober, im Februar und im Juni läuft so ein Zyklus. Und da gibt es verschiedene Fragen, eigentlich sind es Aussagesätze, aktuell sind es 15, also auch nicht zu viele, die aus den Werten des Unternehmens abgeleitet sind. Wir haben drei Kernwerte, Verlässlichkeit, Flexibilität und Loyalität und aus diesen Kernwerten haben wir eben Aussagesätze formuliert, zum Beispiel bei Verlässlichkeit ist Pünktlichkeit ein Detailthema und der Aussagesatz ist eben, mein Kollege ist pünktlich. Dann habe ich vier Antwortmöglichkeiten von trifft fast nie zu, trifft selten zu, trifft häufig zu oder trifft fast immer zu. So kann ich dann antworten. Jetzt ist ja die Frage, wer antwortet denn über den Kollegen? Das kann ich nicht wirklich beantworten. Es gibt nämlich Pflichtverhältnisse und zwar immer das Spiel zwischen Führungskraft und unterstellten Mitarbeiter. Die geben sich gegenseitig dieses Feedback. Das ist eine App, die wir programmiert haben, über die das läuft. Und dann kann aber jeder Mitarbeiter noch so viele Kollegen dazunehmen, wie er will. Also jeder kann auch sagen, ich möchte heute, was weiß ich, ich hab hier in der Liste 20 Leute, davon nehm ich mir zehn, und zu denen geb ich ein Feedback. Weil ich mit denen eng zusammenarbeite, die dauernds Ebi

Zackes Brustik [00:37:46]: auch Das heißt, das kann er

Gunnar Barghorn [00:37:49]: sich auf dem Smartphone in der App zusammenfügen? Genau, das dauert in der Regel, je nachdem, wie intensiv du dich damit auseinandersetzt, zwischen 15 und 30 Minuten, dann bist du damit durch. Ach, krass. Okay. Also, sehr simpel, sehr einfach gemacht. Und das sind aber eben nicht nur Fragen Richtung Kollegen, sondern eben auch ist die Blickrichtung auf mich selbst. Also du beantwortest eben auch die Frage, ich bin pünktlich und kannst genauso sagen, wie bewerte ich mich da eigentlich? Und es gibt eine Frage mit Blick auf die Firma. Das heißt also zu dem jeweiligen Teilaspekt ist das immer auch Richtung Firma passend formuliert. Dadurch haben wir über diese 15 Fragen und die drei Kernwerte des Unternehmens alle vier Monate einen Blick über die Sichtweise der Leute, die Richtung ihrer Kollegen, die Sichtweise auf sich selbst und den Blick auf die Firma. Damit haben wir alle vier Monate quasi eine Mitarbeiterbefragung auf dem Tisch liegen und sehen daran, wie werden wir denn da gesehen. Und wir haben regelmäßig an die 90% ran, den Zustimmungsgrad. Wie rechnen sich jetzt die 90%? Ich habe die 4 Antwortoptionen genannt. Und die sind bemessen mit 25, 50, 75 und 100%. Und dann sieht man schon, aha, 25 Prozent ist das, in Anführungsstrichen, schlechteste. Also weniger als 25 Prozent geht schon technisch nicht. Ja? Und trotzdem, find ich, sind 90 Prozent ein guter Rückmeldewert. Zeigt uns aber eben auch, wo haben wir noch Wege zu gehen was und das zeigt mir aber eben auch es ist keine ddr mäßige Wahl mit alles unter 100 Prozent ist falsch. Ist schon eine Menge Wahrheit und aufrichtige Rückmeldung der Leute drin.

Zackes Brustik [00:39:36]: Der Spannende ist, dass das ja nicht nur für euch eine Methode ist, zu schauen, wo ihr steht, sondern wenn ich das auch richtig herausgehört hab vorab, legt ihr dadurch auch fest, wie die verschiedenen lohngruppen vergütet werden oder ihr habt feste lohngruppen ist ein monteur verdient ein festes basisgehalt aber ob jetzt dazu noch zusätzlich was obendrauf verdient das bestimmen sozusagen den mitarbeitenden gemeinsam

Gunnar Barghorn [00:40:01]: ja also es gibt den tariflichen grundlohn den fassen wir nicht an der gehört zu der passenden endgeldgruppe aber auch da zum beispiel haben wir eine hohe sicherheit und transparenz. Alle monteure, also die laut stellenbeschreibung monteur heißen, sind in der endgeldgruppe 4. Alle ober monteure endgeldgruppe 5. Abteilungsleiter endgeldgruppe 11. Und und und. Da gibt es keine Abweichungen von, weil die Stellenbeschreibung diese Beziehung zur Entgeltgruppe herstellt. In der Stellenbeschreibung ist eben auch ganz klar geregelt, welche Zugangsvoraussetzungen muss ich erfüllen, in dieser Entgeltgruppe, sprich in diese Stelle bekleiden zu können. Das heißt, es ist auch da ein sehr transparentes System und den Satz zu Ende zu bringen, auf diesen Grundlohn gibt es dann einmal die Gewinnbeteiligung obendrauf und zum anderen eben diese, wir nennen das Wertezulage obendrauf, die sich aus diesem Wertemesssystem ergibt.

Zackes Brustik [00:40:53]: Und das heißt je nachdem wie ich von den Kollegen im unmittelbaren Umkreis mich bewertet werde in der App, in dem dreimal pro Jahr meintest du in der Umfrage, davon bemisst sich dann, wie viel ich noch obendrauf bekomme. Das heißt, das legt jetzt nicht irgendwie HR fest oder so, oder das verhandele ich auch nicht am Anfang des Jahres oder was auch immer.

Gunnar Barghorn [00:41:09]: Das hängt mit den Werten, die da rauskommen, zusammen. Und jetzt wird es Leute geben, die sagen, ja, aber warum bewerten die sich dann nicht alle maximal und holen das beste raus? Ganz einfach, dass wieder, ich liebe relative Systeme und auch das ist ein relatives System, das heißt, aus den, aus der Summe der tariflichen Grundgehälter bilden wir über einen festgelegten Prozentsatz einen Topf. Das sind 6% nehmen wir aus den tariflichen Grundgehältern, die ziehen wir da nicht ab, sondern 6% der aller tariflichen Grundgehälter ist die Größe des Topfes für das Wertemesssystem. Also die durchschnittliche Zulage, die ich darüber kriegen kann, sind halt 6%. Warum ist das nicht mehr oder weniger? Wir wollten, dass es was ausmacht, aber wir wollten nicht, dass es das Verhalten irgendwie korrumpiert, dass es zu viel ausmacht. Das soll in erster Linie eine Botschaft sein. So, und Dann nehmen wir diesen Topf und anhand der Messergebnisse über alle Kollegen bilden wir halt entsprechend ein Ranking. Und daraus kannst du ja abbilden, wer hat ein hohes Ranking, der kriegt viel aus dem Topf, wer ein niedriges, der kriegt weniger aus dem Topf. Und wenn jetzt sich alle hoch bewerten würden, dann wären ja alle gleich bewertet, dann kriegen alle gleich viel aus dem Topf. Und wenn sich alle schlecht bewerten, werden sie immer noch alle gleich bewertet und kriegen immer noch gleich viel aus dem Topf. Und egal, ob alle ganz gut oder ganz schlecht sind, die Menge ist immer die gleiche. Dadurch ist der Ehrgeiz, das System zu bescheißen, in Anführungsstrichen, weg. Weil das funktioniert nicht. Du müsstest ja in deinem Umfeld mit deinen Kollegen abmachen. Erstens müsstest du mit denen besprechen, wer nimmt hier für wen eine Messung vor. Das kriegst du schon nicht hin. Und dann müsstest du mit denen einig sein, ihr alle bewertet mich bitte total gut, und ich bewerte euch bitte alle ganz schlecht. Weil sonst schaffen wir keinen relativen Unterschied. Die Kollegen zeig ich mir, die das mitmachen. Also, das wird nicht funktionieren.

Zackes Brustik [00:43:01]: Also, auch spannend, das heißt, ihr habt die Dinge wirklich durchdacht und seid die so gründlich angegangen. Also A, durch Transparenz, aber auch ausgeklügelte Systeme, die auch spannenderweise digitalisiert sind und verschlankt sind. Das heißt, nicht viel Zeit in Anspruch nehmen. Oft ist ja die Angst, wenn wir jetzt irgendwie besonders viel gemeinsam Entscheidungen treffen, geht unglaublich viel Zeit drauf und die Verfahren und so weiter. Das heißt, bei euch hat das alles Dinge eher beschleunigt und einfacher gemacht.

Gunnar Barghorn [00:43:27]: Weil Geschwindigkeit so unfassbar wichtig ist. Also es gibt im englischen diesen Begriff fail fast. Und das finde ich wahnsinnig wichtig. Also erst mal davon auszugehen, wir machen sowieso alles falsch. Na, dann mache ich es lieber schnell falsch, weil da habe ich gelernt und kann korrigieren. Wenn ich aber ewig im Elfenbeinturm nachdenke, ja nichts falsch zu machen, dann mache ich den größten Fehler, weil ich lahmarschig bin.

Zackes Brustik [00:43:48]: Das hast du jetzt bei dir im Unternehmen gemacht. Ich glaube, du hast ja vorher auch mal noch woanders gearbeitet, bekommst mit, wie grundsätzlich auch andere Betriebe funktionieren, wahrscheinlich auch bei dir in der Region. Was würdest du sagen, könnten sich andere angucken? Oder worüber müssten wir reden, wenn wir wirklich auch die soziale Nachhaltigkeit in Unternehmen und in Mittelständlern reden?

Gunnar Barghorn [00:44:08]: Punkt eins, wir reden viel zu viel übereinander und viel zu wenig miteinander. Und das finde ich unfassbar wichtig. Mein Gott, mach mal die Augen auf, geh zu deinen Leuten hin und führe mit denen mal wirklich ein ernsthaftes Gespräch auf Augenhöhe. Frag mal, wie es denen geht und warum und wo sie stehen und wo sie hinwollen. Und frag auf keinen Fall, wenn du nicht vor hast, Dinge zu verändern, weil das, was da kommt, sind adressierte Veränderungen. Und wenn du die nicht umsetzt, dann kneif dir lieber das Maul zu, weil sonst erzeugst du nur frustration also frag nicht nach dingen die du nicht veranpassen willst dann bringt das nix. Also brauchst du auch einen offensichtlichen oder einen offenen veränderungswillen. Muss schon so das ist ja eine. Also redet miteinander und nicht übereinander Das ist auch ein wichtiges Prinzip hier im Haus. Dann die Leute brauchen einen Zweck ihrer Arbeit. Die müssen erkennen, worauf zahlt das ein, was ich da tue. Und das ist am besten durch die Orientierung an der äußeren Referenz zu erreichen. Also mach eine ganz nahe Verbindung zwischen was nützt das eigentlich, was wir hier tun, für wen ist das nützlich, warum machen wir das, also dieses berühmte warum klären für alle und auch immer wieder darüber reden, das deutlich transportieren, ganz ganz wichtig, weil wir sonst das Gefühl haben, wir machen hier eine sinnentleerte Arbeit, wenn wir das nicht erkennen, worauf zahlt das ein, was wir da machen. Auch das ist wieder ein Dialogthema und ansonsten das Arbeiter an deinem Menschenbild. Also wir haben viele, nicht alle, aber viele so ein wahnsinnig schlechtes Menschenbild. Also wir tun so, als wären wir alles kleine Engel und als fänden wir die anderen alle toll und hätten wir Vertrauen zu denen und wie auch immer. Und wenn du wirklich in das Verhalten reinguckst, dann merkst du, wie viel Angst wir haben, verletzt zu werden. Und dann gehen wir wieder an den Anfang des Gesprächs ein bisschen zurück. Also wie sehr wir versuchen, uns vor Verletzungen zu beschützen und uns in Sicherheit zu bringen und wie sehr wir auch alle anderen für dumm und faul halten und niemand ist so gut wie wir selber. Also was für eine blasierte Haltung sich selbst gegenüber, was für eine unfassbare Anmaßung. Wie kann es statistisch sein, dass sich 80 Prozent der männlichen Autofahrer für gute Autofahrer halten? Oder für, andersrum, die haben gefragt, überdurchschnittliche Autofahrer. Also wenn 80 Prozent sich für überdurchschnittlich halten, dann haben die das Thema Statistik nicht verstanden. Aber so sind wir. Und ich finde das wahnsinnig wenig demütig. Also demütig wird übrigens auch immer oft falsch übersetzt. Das hat nichts mit unterwürfig oder so zu tun, sondern Demut kommt aus dem althochdeutschen, heißt Deomoti und das bedeutet Dienstwilligkeit, also dem anderen dienen wollen. Führung bei uns im Haus ist eine Dienstleistung und ein Arbeitsplatz ist ein Produkt und mein Job ist es als Chef ein entgeiles Produkt zu erzeugen, wo meine Mitarbeiter sagen, dass dieser Arbeitsplatz ist ein Must-Have Produkt. Ich will diesen Arbeitsplatz haben. Wenn du all das hast, dann entsteht etwas, was ich ganz am Anfang haben wollte. Deine Mitarbeiter lieben und wertschätzen dieses Unternehmen und den Arbeitsplatz so sehr, dass sie aus eigener Motivation heraus dieses Unternehmen gegen jede Gefahr von außen, gegen jedes Problem verteidigen wollen. Und das ist die nachhaltigste Haltung, die du im Unternehmen erzeugen kannst. Weil plötzlich heben die Mitarbeiter den Blick auf die Zukunft des Unternehmens. Sie wollen sich dieses Unternehmen, diesen Arbeitsplatz erhalten, weil er für sie wertvoll ist. Und damit kann ich selbst als Chef gar keinen Scheiß mehr bauen, weil meine Mitarbeiter das verhindern würden. Die würden sagen, du kannst das gerne wollen, das machen wir aber nicht, weil das schadet dem Unternehmen. Das wollte ich rausarbeiten. Das ist für mich Nachhaltigkeit.

Zackes Brustik [00:48:00]: Ich finde das Spannende ist, dass du über viele Dinge redest, die man jetzt so auch mal auf LinkedIn hier und da liest, aber die dann doch was ganz anderes bedeuten. Weil es dir darum geht, wirklich eben einen Purpose, einen Zweck, eine Erfüllung in der Arbeit zu haben. Woran die meisten aber denken bei Erfüllung ist, ich kann irgendwie am Bali, am Strand, am Laptop sitzen, schöne Projekte in Eigenregie machen und dann wieder planschen gehen und hab trotzdem noch genug zu leben. Und irgendwie die Begriffe, die du in den Raum steckst, die finde ich in diesem Lebensmodell genauso wie bei dir, aber sie meinen doch was anderes.

Gunnar Barghorn [00:48:33]: Also ich finde das, was da häufig als New Work und besonders erstrebenswert und total toll propagiert wird, finde ich unfassbar egoistisch. Und auch einen falschen Blick auf Arbeit, der uns aber auch über Jahrzehnte beigebracht worden ist. Also, wenn du auf Arbeit guckst, was ist das eigentlich? Also, wozu ist das eigentlich da? Dann triffst du ganz, ganz viele Menschen, die sagen, na, Arbeiten muss ich ja, damit ich Geld verdiene, damit ich mir in meiner Freizeit die Dinge erfüllen kann, die ich schön finde und das tun kann, was ich gut finde. Das muss ich ja irgendwie finanzieren. Das ist für mich überhaupt kein sinnvoller Blick auf Arbeit. Wenn du so einen Job hast, den du nur machst, maximal Geld zu verdienen, dir die Zeit nach der Arbeit zu versüßen, Alter, dann schmeiß den Job weg. Das ist ein Kackjob. Das ist keine geile Arbeit. Geile Arbeit ist, wenn die Arbeit selbst auf deine Bedürfnisse einzahlt. Und dann musst du dich ja erst mal mit deiner Bedürfnisstruktur auseinandersetzen. Und ich habe Anfang des Jahres eine wissenschaftliche Studie finanziert, weil ich es echt wissen wollte, wo wir die 6 needs von tony robbins genommen haben also du hast ja einerseits freiheit. Und dazu im widerspruch steht das bedürfnis nach sicherheit. Du kannst jeder kann sich gefühlt irgendwo auf dieser achse selber verorten und kann sagen mensch ich bin mehr richtung freiheit das ist für mich wichtiger als sicherheit oder andersrum denn wenn du maximale freiheit haben willst musst du sicherheit komplett aufgeben und wenn du maximale sicherheit haben willst musst du freiheit aufgeben das haben wir wie du es vorhin angesprochen hast ja schon bei corona gesehen Der Preis der Sicherheit war unsere persönliche Freiheit. Dann gibt es die Bedürfnisachse aus Einzigartigkeit und Zugehörigkeit. Wir wollen einzigartig sein und gleichzeitig wollen wir aber einer Gruppe bestimmten Menschen zugehörig sein. Wir brauchen diese Bindung, eine Einordnung in die Gesellschaft. Und je einzigartiger du bist, umso weniger kannst du der jeweiligen Gruppe zugehörig sein, weil sonst wärst du innerhalb der Gruppe nicht einzigartig. Und wächst aber über gestiegene Einzigartigkeit einer neuen Zugehörigkeit von Leuten, die auf der gleichen Weise einzigartig sind wie du zu. Womit du wieder nicht einzigartig bist innerhalb dieser Gruppe. Also auch das Pendel schlägt ständig hin und her und der eine hat mehr Druck dahin und der andere mehr Druck dahin. Und das dritte Bedürfnispaar ist die Frage danach, was tust du mit deinen Ressourcen, wie setzt du die ein? Also deine Zeit, dein Geld, dein Wissen. Investierst du das in dich selber, das ist das Bedürfnis nach persönlichem Wachstum, oder investierst du das in andere, das ist das Bedürfnis danach, einen Beitrag zu leisten?

Zackes Brustik [00:51:26]: Das klang jetzt sehr theoretisch und wissenschaftlich. Du hast ja gesagt, du hast es in der Studie in Auftrag gegeben. Aber was bedeutet das? Wie viele Möglichkeiten hast du dafür? Also wie gesagt, ich komme jetzt nicht aus der Branche, aber ich stelle mir halt vor, du sagst, okay, wir haben jetzt irgendwie ein Projekt, wir müssen irgendwie für einen Großbau Stahlträger konfektionieren oder anfertigen oder was auch immer. Dann hast du halt eine bestimmte Anzahl, die muss abgearbeitet werden. Also wo holst du da die Freiheit raus?

Gunnar Barghorn [00:51:48]: Der eine, der ein hohes Bedürfnis nach Freiheit hat, der entscheidet wahnsinnig viel selbst in diesem Projekt, was auf seine Freiheit einzahlt. Und der, der ein hohes Sicherheitsbedürfnis hat, der bekommt deutlich mehr Anleitung, deutlich mehr Feedback, deutlich mehr Rückendeckung bei dem, was er da macht, mehr Sicherheit zu haben. Also das kannst du tatsächlich auf den einzelnen Arbeitsplatz bezogen gestalten. Und wenn dir das gelingt, dass der Arbeitsplatz selbst auf die Bedürfnisse einzahlt, dann musst du nicht mehr für teuer Geld in deiner Freizeit Dinge tun, die deine Bedürfnisse befriedigen, weil die Arbeit selbst deine Bedürfnisse befriedigt.

Zackes Brustik [00:52:26]: Das ist dann wiederum schon ein extrem großer Unterschied, weil wahrscheinlich in vielen anderen Unternehmen die Herangehensweise ist, wir haben eine bestimmte rolle und die muss ausgeführt und besetzt werden und punkt und so ist es und bei euch ihr schaut wirklich und quasi welchen menschen haben wir und wie schauen wir das für ihn der arbeitsplatz aussieht. Am endeffekt kommt im prinzip das gleiche produkt raus aber die menschen haben eine komplett andere erfahrung von arbeit.

Gunnar Barghorn [00:52:52]: Und darum geht es also wir haben ein verständnis von von arbeit das ist also im englischen wird unterschieden zwischen labor und work. So ein labor ist das eigentliche das klassische das alte verständnis von arbeit Das ist eigentlich ein Synonym für Plackerei. Also ich bin unter Zwang, das zu tun, damit ich Geld kriege, damit ich in meiner Freizeit Dinge tun kann, die mir gefallen. Das ist Labor. Und Work ist eigentlich eine bedürfnisbefriedigende Form von Arbeit. Das ist genau die Sichtweise da drauf. Und alles, was Labor ist, also alles, was eigentlich, ich sag mal, diese Plackerei ist, und die gibt's auch im Büro, die gibt's nicht nur irgendwie bei VW am Band alles das was so an Arten von Arbeitsplätzen sind die gehören automatisiert die gehören durch KI ersetzt die gehören weg weil das ist keine artgerechte Menschenhaltung das mal bewusst so darzustellen also bewusst diese parallele zu ziehen so das macht man mit menschen nicht verdammte scheiße so sondern da und nur weil die zwei hände billiger sind als eine automation machen wir das nicht furchtbar also müssen wir erstrebens müssen wir es erstrebenswert finden und der Fachkräftemangel ist ein super Mittel das zu befeuern, dass wir alles nach Kräften automatisieren, weil das was Menschen können, muss viel mehr im Bereich von Work, in bedürfnisbefriedigender Arbeit eingesetzt werden. Und alles was wir automatisieren können, bitte automatisier das. Und dann wird es auch eine menschengerechte Arbeitsumgebung. Das hat langen Atem, das ist nachhaltig. Durch den Fachkräftemangel werden die Menschen immer mehr gucken können, wo will ich eigentlich arbeiten und wie will ich eigentlich arbeiten. Und wenn dann ein Arbeitsplatz keine Bedürfnisbefriedigung anbieten kann, dann muss er schon unverschämt hoch bezahlt sein, damit das für die Leute der Deal immer noch in Ordnung geht. Das wird dafür sorgen, dass wir auch aus wirtschaftlichen Gründen immer mehr Druck kriegen, alles zu automatisieren, was an Arbeitsplätzen nicht bedürfnisbefriedigend ist, sondern nur Geld verdienen. Das ist gut so, das ist eine gute Entwicklung. Ich finde das überhaupt nicht schlimm. Der Fachkräftemangel reinigt gerade eine ganze Menge aus und wir kriegen dadurch eine höhere Qualität des einzelnen Arbeitsplatzes. Und das ist eine gute Entwicklung.

Zackes Brustik [00:55:16]: Das ist eine mega spannende Sichtweise da drauf, finde ich. Und vor allem, weil du ja beides schaffst. Du schaffst Arbeitsplätze, die in deinem Wording quasi nicht Labor, sondern Work sind, sondern wirklich Arbeit und sinnerfüllte Arbeit sind. Und gleichzeitig schaffst du es auch, deine Mitarbeitenden besser zu bezahlen, zumindest über Tarif. Also gut zu bezahlen. Genau. Das heißt, das Konzept geht voll auf.

Gunnar Barghorn [00:55:41]: Ja, es geht eben deswegen auf, weil wir wahnsinnig schnell sind und wahnsinnig eng an den Kunden gebunden. Also wir haben eine aberwitzige Stammkundenquote von über 90 Prozent. Also wer uns einmal als Dienstleister kennengelernt hat, der will nicht wieder ohne uns. Und das ist ja cool. Also wie geil ist das denn? Und das sichert uns den wirtschaftlichen Erfolg.

Zackes Brustik [00:56:04]: All das, was du beschrieben hast, wie sehr können das andere Unternehmen so einfach nachmachen? Weil ich glaube, ganz viel davon hängt unglaublich mit deiner Person zusammen.

Gunnar Barghorn [00:56:14]: Es gibt ja eine Sendung, nicht nachmachen, die Hohecker und Wigald Bohning. Und das würde ich da auch drüber schreiben wollen. Weil stumpf kopieren, paste and copy, das war ja schon für Karl Theodor zu Guttenberg eine Scheißidee. Das ist nicht zu empfehlen. Du musst gucken, wie das, was dich grundsätzlich vom Menschenbild, von der Idee, von diesem Konzept antreibt, wie du das in die DNA deines Unternehmens reinkriegst. Jedes Unternehmen ist anders. Deswegen brauchst du individuelle Lösungen, die auf dein Unternehmen einzahlen. Jetzt könnte man denken, na, Alter, dann mach da doch ein Beratungsbusiness draus. Mehr Geld kannst du ja gar nicht verdienen. Ist ja super. Ich hab nur leider keinen Bock drauf. Ich hab keinen Bock, irgendwie eine Beratungsfirma aufzumachen, sondern ich bin Vortragsredner. Ich liebe das, Menschen von der Bühne aus zu inspirieren. Und dann kam anfangs immer dieser Kuhitus Interruptus, wo ich von der Bühne komme und die sagen, ja, Und jetzt? Alter, du kannst uns nicht mit diesem Heilsversprechen hängen lassen. Dann hab ich gesagt, okay, dann müssen wir gucken, wie wir das machen. Und am besten Also, die wertvollsten Ratgeber für Unternehmer sind nicht Berater oder sonst irgendwas, oder Business Schools, oder hast du nicht gesehen? Die wertvollsten ratgeber für unternehmer sind andere unternehmer. Habe ich gedacht wie kriege ich jetzt unternehmer zusammen. Und hab ne internet plattform geschaffen das ist halt universum punkt human unternehmer punkt.de. Da können unternehmer hingehen können mit dieser Plattform werden und dann in verschiedenen Themengruppen gemeinsam darüber diskutieren, wie kommen wir jetzt dahin, wie kommen wir in diesem und jenem und solchen Aspekten auf das nächste Level. Das ist eine geile Community. Also das macht dann tatsächlich Sinn. Also wer Bock hat, in diese Richtung sich zu entwickeln, der kann dahin gehen, das ist für Unternehmer kostenlos, die können sich da austauschen. Und wer Bock hat und sagt, das war jetzt alles interessant, was Gunnar erzählt hat, aber wie komm ich da Gottes Willen hin? Der kann am besten dahin gehen und langsam in seinem Tempo seine Themen adressieren und seinen Weg gehen mit seiner eigenen Mannschaft. Weil das ist immer ganz wichtig. Wenn das nur die fixe Idee vom Alten ist, dann ist es eine Orientierung an der inneren Referenz und nicht am Markt, am Kunden, an dem was es von außen braucht. Es braucht die ganze Mannschaft dabei, damit ein Benefit für alle dabei rauskommt.

Zackes Brustik [00:58:42]: Wahnsinn. Ich kann nur empfehlen. Universum.humanunternehmer.de war das. Richtig rausgehört. Ich verlinke es auf jeden Fall in den Show Notes. Ich glaube, das war automatisch schon ein großartiger Abschluss. Also alle, die Lust drauf haben, ihr Unternehmen nicht nur ökologisch, sondern vor allem auch sozial nachhaltig aufzustellen, die Menschen mitzunehmen, wirklich für sinnhafte und wertschätzende Arbeit zu sorgen in seinem Unternehmen, ist da gut aufgehoben. Ich glaube, du hast auch ein Buch geschrieben, das verlinke ich auch. Stimmt nochmal toll, diese Geschichte nachzulesen. Schön, dass du da warst. Vielen Dank, Gunnar.

Gunnar Barghorn [00:59:13]: Danke, Sakis. Danke, dass ich auch so minimal artfremd Raum in deinem Podcast bekommen habe, weil so bam, mitten auf die 12 nachhaltig steht ja eigentlich bei dem, was ich mache, nicht drauf. Und wir haben es glaube ich ganz gut herausarbeiten können, wie nachhaltig es dann doch ist, ein Unternehmen so aufzustellen.

Zackes Brustik [00:59:32]: Das glaube ich auch, ja. Vielen Dank. Ich freue mich enorm, dass ihr bis zum Schluss mit an Bord wart bei dieser Folge. Edit mich gerne auf LinkedIn, zackesbrustig, oder klickt dafür auf den Link ganz unten in den Show Notes und dann können wir bis zur nächsten Folge auf LinkedIn.die Diskussion munter weiterführen. Bis zum nächsten Mal.

Gunnar Barghorn [00:59:54]: Untertitel im Auftrag des ZDF für funk, 2017